– Hvorfor det skulle komme som en overraskelse at folk slutter nå, det skjønner jeg ikke, sier stabssoffiser Vinterdal (40).
Hun blar seg fram i en bunke ark som viser tankeskyer, figurer og hel rekke tall. Foran majoren ligger masteroppgaven hun leverte fra seg i 2023 – som ble vurdert til å være den fremste ved Stabsskolen det året.
Stabssoffiserensom som jobber ved Forsvarets kompetansesenter for logistikk og operativ støtte (FKL), undersøkte «turnoverintensjon» blant offiserer i Hæren. Med andre ord, hun så nærmere på hvorfor offiserer i Hæren vurderte å slutte og hvilke begrunnelser som lå bak tanken om å forlate Forsvaret.
Av 22 hun intervjuet, fortalte 16 av dem at de synes det var vanskelig å se for seg Forsvaret som arbeidsgiver i fremtiden.
– Hvor mange av de jeg har intervjuet som har sluttet er jeg usikker på. Jeg tror det er tre. Rundt 28 prosent av offiserene i Hæren var i mars 2023 på aktiv leting etter jobb utenfor Forsvaret, fortsetter Vinterdal.
– Det er klart det er høye tall, men det viktige oppi alt dette er å peke på hvorfor det er blitt sånn, slik at vi kan gjøre noe med det.
MÅ TA TAK
Masteroppgaven om «turnoverintensjon», er ikke den første Vinterdal har levert.
Tidligere har hun forsket på hva som motiverer hundespesialister i Forsvaret.
«– Hvorfor det skulle komme som en overraskelse at folk slutter nå, det skjønner jeg ikke.»
-major Carina-Therese Vinterdal
– Jeg har jobbet 20 år i Forsvaret og har hørt misnøye blant kolleger og tidligere kolleger, og jeg har sett at folk har sluttet i Forsvaret. Samtidig ble jeg nysgjerrig på hvorfor det virket å være misforhold mellom statistikk på antall som slutter i Forsvaret, og det inntrykket jeg satt med. Det hadde jeg lyst å se nærmere på, forklarer Vinterdal om arbeidet med masteroppgaven som startet da hun gikk på Stabsskolen 2022.
Nå mener hun det haster med å ta tak i problemene som offiserene hun har intervjuet i oppgaven, har pekt på: Det er et misforhold mellom opplevde jobbkrav og jobbressursene de har til rådighet.
Ifølge funnene i oppgaven til Vinterdal, kan det føre til at ansatte slutter i Forsvaret.
Jobbkrav: fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriske aspekter ved jobben som krever vedvarende fysisk, kognitiv og/ eller følelsesmessig innsats og som derfor assosieres med en psykologisk og/eller fysisk kostnad» (Demerouti et al., 2001, s.501).
Jobbressurser: «[…] de fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriske aspektene ved jobben som har motiverende potensiale og bidrar til å nå jobbmål og som kan regulere innvirkninger av jobbkrav samtidig som de stimulerer til læring og personlig utvikling» (Demerouti et al., 2001, s.501).
– Krevende jobber bidrar til jobbengasjement så lenge det finnes jobbressurser for å kunne etterleve de høye jobbkravene. Dersom denne «understøttelsen» uteblir, blir det i overkant belastende, sier Vinterdal.
Les også: Sjef Forsvarsstaben ønsker «kraftige grep» for å beholde ansatte
Ifølge majoren pekte oppgaven i retning av at jobbkravene som stilles oppleves, for krevende. Selv om mye er motiverende i jobben er det ikke tilstrekkelig. De organisatoriske jobbressursene som burde vært der finnes ikke, ifølge Vinterdal.
– Høye jobbkrav som ikke støttes av tilstrekkelig jobbressurser kan føre til utbrenthet, svekket jobbengasjement og føre til at man føler seg urettferdig behandlet. Siden turnoverintensjonen blant utvalget var høyt, indikerer det at offiserene ikke er helt fornøyd med arbeidsgiveren sin.
«...de dagene hvor offiserene bare klækket hælene sammen og sa til familien at nå reiser vi til Indre Troms i fire år og dere har ikke noe valg... de dagene er over.»
-Offiser intervjuet i masteroppgaven til Vinterdal
Ifølge Vinterdal er det er vanskelig å sette fingeren på rotårsaken til hvorfor offiserer i Hæren vurderer å slutte.
– Uansett hvor mye vi vrir og vender på det må Forsvaret beholde sine ansatte og ansatte må være trent og rustet for oppgavene som blir pålagt – i fred, krise og krig. Det er her den politiske innsatsen må rettes. Fra mitt perspektiv står vi nå i en situasjon som vi kjenner igjen fra andre sektorer. Det er for høyt ambisjonsnivå, og med dagens bemanning klarer vi ikke å ta igjen etterslepet av oppgaver.
– Det etterslepet har oppstått som en konsekvens av manglende samsvar mellom politiske ambisjoner og evne. Det fører til økt belastning over hele linja.
LITE KOMPETANSE OG ØKT RISIKO
Som en konsekvens av personellsituasjonen var det flere av offiserene som var bekymret for at det kan føre til økt risiko i Forsvaret, sier Vinterdal.
– Flere av offiserene jeg intervjuet, forteller at de sitter med et enormt ansvar: De har ansvar for å løse oppdrag med personell som ikke har tilstrekkelig utdanning, erfaring – eller begge deler.
– Man tar risiko hele veien fordi man ansetter folk midlertidig – fordi det ikke er nok personell å ta av i Forsvaret med rett kompetanse og erfaring. Og før Hæren dro i gang med lagførerskolen hadde ikke lagførere – som i praksis sitter med ansvaret for de med lavest kunnskap i hele organisasjonen – en tiltenkt utdanning engang. Denne manglende forståelsen synes jeg er noe av det skumleste vi holder på med om dagen.
ETTERLYSER TILTAK
Ifølge Vinterdal har det store konsekvenser at erfarne ansatte med mye kompetanse velger å slutte i Forsvaret. Hun ønsker en erkjennelse av at militær erfaring og utdanning, er vanskelig å erstatte, kanskje vanskeligere enn i andre sektorer som ikke har som målsetting å virke i krise og krig.
– Vi er nødt til å sette inn tiltak. Flere av offiserene forteller i intervjuet at folk får sammenbrudd på jobb som følge av at det er altfor mye å gjøre. Det kan virke som om dette går under «radaren» på et vis. I profesjoner med sterk profesjonsidentitet tar det ofte lang tid med høy belastning på seg selv og familien før de tar valget om å slutte.
Hvem er det som sitter med løsningene på problemene i Forsvaret?
– For det første må det komme en erkjennelse om at det kreves en viss mengde utdanning for å jobbe i Forsvaret i vår profesjon. Du skal være leder i fred, krise og krig. Det er krevende, og det må anerkjennes på politisk nivå. Dette vet vi som jobber med dette til daglig meget godt.
– Jeg opplever at utdanningsreformen er et eksempel på at det mangler en erkjennelse av det, sier Vinterdal og sikter til reformen fra 2017 som hadde satt mål av seg «å redusere kostander samtidig som man skulle heve kvaliteten på utdanningen».
– Utdanningsreformen skulle bidra til rett kompetanse på rett plass. Der er vi ikke nå, sier Vinterdal.
«Grunnen til at jeg innimellom vurderer å slutte er fordi den militære jobben kombinerer ganske dårlig med et liv for øvrig... Det blir ganske altoppslukende»
-Offiser intervjuet i masteroppgaven til Vinterdal
Flere offiserer i masteroppgave utrykker at arbeidsbelastningen er for stor. Dette bildet er fra Forsvarets opptak og seleksjon (Foto: Forsvaret).
LØSNINGEN ER HR-STRATEGI
Ifølge Vinterdal må Forsvarets ledelse og politikerne på banen for å tilrettelegge for at flere ser for seg å bli værende i Forsvaret.
For å vite hvilke tiltak som må til, må det jobbes systematisk over lengre tid, sier Vinterdal.
– Når man skal utvikle en HR-strategi blir man på lik linje som operasjonsplanlegging, tvunget til å drive selvransaking for deretter å finne de best egnede tiltakene for å adressere problemet man står overfor.
– Deretter må planen formidles, og alle sjefer på alle nivå må kjenne sin plass og hvilken rolle, ansvar og myndighet man har. Dette er ikke tilfelle nå slik jeg ser det. En HR-strategi skal bidra til å få rett person på rett plass med rammevilkår som bidrar til at de er i stand til å gjøre en god jobb. Nåværende HR-strategi i Forsvaret (fra 2015) har mange gode målsettinger, men ingen tiltak, sier Vinterdal.
– Jeg tviler dermed på at rolle, ansvar og myndighet er klinkende klart mellom Forsvarsstaben, Forsvarets personell- og vernepliktssenter og de respektive DIFene (driftsavdelinger).
FAMLER I BLINDE
Hun mener at mangelen på en slik prosess kan føre til at Forsvaret famler i blinde når de treffer tiltak. Det er fordi effektene av dem ikke er målbare siden de ikke er operasjonalisert opp mot en HR-strategi med tydelige mål og midler.
– Hvis målet til Forsvaret er å heve kvaliteten på utdanningen slik det ble hevdet, da kan man ikke fjerne lengden på utdanningen. Er det ikke politisk vilje til å opprettholde nødvendig kvalitet, da får man heller kutte på noe annet. Kanskje antall strukturelementer? En slik uttalelse er helt sikkert kontroversiell, men det koster å opprettholde troverdige militære strukturer, sier hun.
- Forsvaret må utarbeide og jobbe systematisk med en HR-strategi for å avdekke svakheter og styrker ved organiseringen i Forsvaret (mao; redusere jobbkrav som oppleves som negativt og øke jobbressurser).
- Rolle, ansvar og myndighet mellom DIF-ene (driftsavdelinger), Forsvarets
personell- og vernepliktssenter, Forsvarsstaben og Forsvarsdepartementet må avklares. Hvis ikke så blir det fort at man peker på hverandre uten at noe skjer. - Forsvaret må utdanne flere spesialister og offiserer, vi må anerkjenne Lagførerskolen som Hæren har iverksatt på eget initiativ. Øk antall med militærkompetanse på alle nivå. Ikke bruk stabsskolen som en seleksjonsarena – det burde være selvsagt at stabsoffiserer planlegges inn som elev på stabsskolen.
- Forsvaret må tilby mer fleksibilitet og forutsigbarhet for å begrense de negative konsekvensene av «jobb-hjem privatliv-konflikt.
- Forsvaret som organisasjon må fremme konkrete tiltak for å redusere funksjonelt fravær da det går ut over evnen til å løse pålagte oppgaver på en forsvarlig måte. Det handler om å anerkjenne behovet for å beholde gode målbilder i sin primærfunksjon fremfor at de blir sendt for å støtte «andre egne» på oppdukkende behov.
- Ha tillit til ledere, noe som innebærer at blant andre linjeledere må få større autonomi til å løse lokale problemer de kjenner best gjennom brukervennlig fremfor kontrollbasert HR. Når du blir gitt et ansvar, men mangler virkemidlene til å ta beslutninger som er til det beste for avdelingen og personellet, da øker belastningen.
- Vi må gjerne modernisere og effektivisere og jeg forstår at det er nødvendig, men da burde ikke prosessen ende opp med at restoppgaver havner på linjeledere og de operative avdelingene. Sjefenes evne til godt lederskap er heller ikke «mirakelmedisinen» som kan fikse alt – de trenger verktøy til dette; de trenger faktisk nødvendig lederstøtte.
ETTERLYSER AUTONOMI
Ifølge Vinterdal må Forsvaret bli flinkere til å benytte Forsvarets medarbeiderundersøkelse mer systematisk, men det forutsetter at målrettede tiltak er iverksatt.
Hvilke tiltak ville du ha fremmet, og hvem har ansvaret?
– Forsvarsstaben og Forsvaret personell- og vernepliktssenter (FPVS) må løfte blikket fra forvaltningssporet knyttet til personell, til strategisporet. Det burde vært gjort for lenge siden. Spill DIF-ene gode, gi sjefene autonomi til å løse de problemene de har. Til politisk nivå; det er faktisk et stort problem at vi har lik «turnoverrate» (antall som slutter) som sivile. Det krever veldig mye å hanke inn militær kompetanse og erfaring. Øk produksjonen av kompetanse og gi utdanningsinstitusjonene forutsetning til dette, og anerkjenn behovet for lagførerskolen som per i dag er et initiativ fra Hæren.
«Det krever veldig mye å hanke inn militær kompetanse og erfaring.»
-Carina-Therese Vinterdal
Offiserene du har intervjuet sier at det å jobbe i Forsvaret kan være altoppslukende og går på bekostning av livet utenfor arbeidsplassen...
– Ja, men det er ikke sånn at øvelser svekker jobbengasjementet. Da får du trent med dine kolleger på hva du faktisk skal gjøre. Det er en sterk driver for den indre motivasjonen hos offiserene jeg har intervjuet. Uten slike arenaer forsvinner essensen av det å jobbe i Forsvaret; å være i stand til å løse oppdrag i fred, krise og krig.
PS! Denne artikkelen er også publisert i utgave 1/24 i Offisersbladet.