Man må vite hva man gjør

Av Grete Thorsby, forhandlingsleder i Befalets Fellesorganisasjon (Foto: Krister Sørbø/Forsvarets forum)

I to uker i oktober 2023 fulgte Befalets Fellesorganisasjon (BFO) en sak i Oslo tingrett om ugyldig frabeordring, der tidligere sjef Heimevernet (HV), generalmajor Elisabeth G. Michelsen, og Forsvarsdepartementet (FD) var stevnet som arbeidsgiver. Saken handler om hvorvidt arbeidsgiver har handlet korrekt ved å gi en offiser frabeordring ved bruk av forsvarsloven § 46 andre ledd som rettslig grunnlag.

Bakgrunn for frabeordringen var manglende tillit fra hans sjef til å kunne lede avdelingen på en forsvarlig måte, sett i lys av arbeidsmiljømessige utfordringer og personalkonflikter.

For de som ikke kjenner til Lov om verneplikt og tjeneste i Forsvaret (forsvarsloven) § 46, kan militært tilsatte beordres fra en stilling når det er påkrevd av helsemessige, sikkerhetsmessige eller andre særskilte grunner. Bestemmelsen dekker forhold som stillingsinnehaveren er involvert i, både i og utenfor tjenesten, og hvor forholdet kan svekke en forsvarlig gjennomføring av tjenesteoppgaver, svekke arbeidsgivers tillit til at vedkommende kan ivareta det ansvar som hviler på stillingen, at en fortsettelse i stillingen kan svekke befolkningens tillit til Forsvaret eller svekke Forsvarets omdømme.

Arbeidsgiver har en plikt til å sannsynliggjøre at situasjonen krever endring, enten av helsemessige-, sikkerhetsmessige- eller andre særskilte grunner, som gjør det nødvendig å foreta disponering fra stilling av hensyn til Forsvarets behov.

VARSLING OM DÅRLIG ARBEIDSMILJØ

Denne saken startet med varsling om dårlig arbeidsmiljø ved et heimevernsdistrikt. Det var observasjoner og samtaler med ansatte ved distriktstaben og derav en «antakelse» og «følelse» (anført av verneombudet selv i vitneboksen) av at de fleste ved avdelingen var blitt utsatt for et dårlig arbeidsmiljø, som gjorde at verneombudet varslet.

Under rettssaken kom det imidlertid frem at det påståtte dårlige arbeidsmiljøet utviklet seg først etter at varsel hadde blitt fremsendt.

Det ble videre hevdet at dette medførte usikkerhet, spekulasjoner, personalkonflikter og samarbeidsutfordringer. I retten ble det fremført vitneprov om uenigheter og misnøye omkring distriktssjefens (saksøker) lederstil og føringer, ulik forståelse av avtaler og regelverk, samt fordeling og bruk av Forsvarets økonomiske midler.

Saken viser at mange små bidrag og uoverensstemmelser kan raskt utvikle seg og til sammen bli til noe stort. Saken har videre avdekket manglende arbeidsgiver- og
fagkompetanse blant Forsvarets ansatte, samt uklarheter omkring roller, ansvar og myndighet.

På tidspunktet varslet kom, var det ikke forhold som tilsa at det var så alvorlig at det kunne være brudd på rettsregler. Spørsmålet som kan stilles i ettertid, er hvorvidt saken heller burde blitt behandlet i HMS-sporet som en personalsak. For å følge opp hvorvidt det var et dårlig arbeidsmiljø ved avdelingen eller ikke, ble det gjennomført en faktaundersøkelse i regi av Heimevernsstaben.

Personell ved distriktstaben ble intervjuet, og det er flere av disse som har sagt i sine vitneprov at de ikke trodde at denne saken ville havne i rettsapparatet. Varselet ble fulgt opp av FD internrevisjon (IR), som stilte spørsmål med hvorvidt saksgrunnlaget, som hele frabeordringssaken bygger på, er korrekt.

FD IR påpekte videre at mangel på kontradiksjon og evne til å skille ut objektive fakta i saken medførte at den omvarsledes rettssikkerhet ikke var ivaretatt. FD IR konkluderte med at saken ikke kunne ansees å være tilstrekkelig eller forsvarlig undersøkt iht. arbeidsmiljøloven § 2 A-3, og derav at behandling av varslet var kritikkverdig.

SÅ KONKRET SOM MULIG

Arbeidstilsynet påpeker at arbeidsmiljøproblemer bør løses av dem som kjenner arbeidsplassen og problemene best. Men vi vet også at dersom det skal kunne gjøres noe med problemene, må personellet ha tilstrekkelig kompetanse på feltet og vite hva det innebærer.

Sjefen i berørt heimevernsdistrikt fikk aldri konkrete eksempler på hva som var galt, noe som vanskeliggjorde muligheten av å gjøre tiltak og løse gitte utfordringer med det dårlige arbeidsmiljøet som det var blitt
varslet på.

Varsel om dårlig arbeidsmiljø var ikke meldt inn i arbeidsmiljøutvalget eller de tillitsvalgte, men av verneombudet basert på antakelser og følelser. Erfarer man et dårlig arbeidsmiljø kan dette varsles på iht. arbeidsmiljøloven, men det er av stor betydning av at varselet er så konkret som mulig og med henvisning til eksempler på det som skaper et dårlig miljø.

Hvis varsel ikke er konkret nok, kan det være med på å påvirke håndteringen av varslet. Det er nettopp dette denne saken har vist. Når en ny leder tiltrer, er vi alle spent på hvordan han eller hun vil være i lederrollen. Erfaringer som vi har gjort oss i arbeidslivet, gjør at vi oppfatter forskjellig hvilken lederstil som er den beste.

Det finnes både god og dårlig ledelse, men alle er ikke nødvendigvis enige i hva som er godt og dårlig lederskap. Hvis det er brudd på arbeidsmiljøloven eller øvrig jurisdiksjon, må dette varsles med forankring i de reelle bruddene, ikke fornemmelser.

Vi vet også at ikke alle vil reagere likt når en ny leder setter retning for å løse oppdrag gitt overordnede målsettinger.

Noen vil nikke samtykkende, mens andre vil si seg sterkt uenig.

Etter å ha fulgt rettssaken i åtte dager, kan det synes som at utgangspunktet for uenighetene og samarbeidsproblemene kan ha vært motstand mot endring.

KAN PUNKTERE LAGMORALEN

Ny forskning kaster lys over hvorfor noen medarbeidere ser ut til å motarbeide sin leder. Som Linda Lai påpeker i sin forskning fra 2023 kan det «være lett å tenke seg at motarbeiding av ledere først og fremst handler om at enkelte medarbeidere er grunnleggende «vanskelige».

Men selv om noen medarbeidere i større grad enn andre motarbeider ledere generelt, varierer graden av motarbeiding ofte fra situasjon til situasjon og avhengig av den enkelte leders personlighet og intelligens». Uavhengig av dette, forstår vi forhåpentligvis behovet for å jobbe i samme retning hva angår oppdragsløsning.

Ved berørte heimevernsdistrikt var det flere personellutskiftninger da ny distriktssjef tiltrådte. Saken får oss til å tenke på betydningen av å være en tydelig leder, samtidig som man er transparent og inkluderende. Løse oppdrag, men også ta vare på folkene sine.

Sammen med autonomi er det dette som skaper motivasjon på arbeidsplassen. Dårlig ledelse kan punktere både lagmoral og lagånd, og i verste fall føre til uønsket turn-over, sykemeldinger og høyt konfliktnivå. Å tenke over hvordan du som leder påvirker dine medarbeidere, både på godt og på vondt, er svært viktig for både egen og de ansattes trivsel.

Når en leder skal fatte en beslutning, skal det gjøres basert på et grunnlag der flere sider av saken er belyst. De som gir sine anbefalinger og råd til saken, skal gjøre dette basert på sin kompetanse og erfaring. Når vi blir tilsatt eller disponert i stilling, gjøres det vurderinger på at vi er kvalifisert til stillingen – både med referanse til vår realkompetanse og våre personlige egenskaper.

Det kan imidlertid være saker hvorman ikke er kompetent til å gi gode råd, og da bør man avstå. Ledere (eller andre) har ikke behov for råd basert på synsing og magefølelse.

«Dårlig magefølelse» er påpekt fra flere vitner ført av arbeidsgiver i denne saken, inkludert tidligere sjef HV.

Beslutninger om oppsigelser basert på magefølelsen, er ikke bare en dårlig løsning, men kan også være i strid med arbeidsmiljøloven.

UBEHAGELIGE PERSONALSAKER

I Forsvarets grunnsyn på ledelse sier Forsvarssjefen i sitt forord at «Våre verdier skal ligge til grunn for alt vi gjør og alt vi er. Respekt, ansvar og mot er verdier som skal kjennetegne Forsvaret. Vår måte å utøve lederskap på skal være basert på våre verdier. Verdibasert ledelse er helt avgjørende for at Forsvaret skal ha den nødvendige tilliten både i befolkningen og hos våre oppdragsgivere. Denne tilliten er selve grunnlaget for at Forsvaret, statens ytterste maktmiddel, har legitimitet. Tillit er også fundamentet for oppdragsbasert ledelse».

Tillit går begge veier, og det blir veldig tydelig når du leser ordet både forlengs og baklengs. Under rettssaken er det blitt understreket av flere at – tillit har man frem til man ikke har det lenger.

Sjef HV hadde på et tidspunkt ikke lenger tillit til sin distriktssjef, og valgte å starte prosessen med frabeordring av offiseren. Det er likevel klart at ikke enhver form for tillitssvikt vil utgjøre saklig grunn for frabeordring eller oppsigelse.

Det er mange ledere som synes det er ubehagelig å ta tak i personalsaker. Dette kan skyldes at man ikke vet helt hvordan man skal gripe an saken. Da er det viktig å søke råd hos andre med nødvendig fagkompetanse. Personalsaker handler om forhold mellom arbeidsgiver og den enkelte arbeidstaker.

Årsakene til at personalsaker oppstår kan ha mange årsaker som for eksempel helseforhold, faglige uenigheter eller samarbeidsproblemer. Begrepet personalsak oppfattes av mange som negativt, men kan like gjerne ha positive effekter for arbeidstakeren ved at arbeidsgiver tar tak i en sak, gjennomfører en god prosess og setter inn tiltak som er bra for begge parter.

Det er dog verdt å merke seg at i henhold til de juridiske retningslinjene kan «den som har ansvar for å håndtere en personalsak kan ikke selv være part i saken, ha personlige interesser i saken, eller på annen måte være involvert i den».

Eksterne aktører som kan for oppgaven, samt være objektive og nøytrale. Forsvarets bedriftshelsetjeneste (FBHT) er et eksempel på en slik aktør innad i Forsvaret.

Tidligere var det også fagpersonell i Forsvaret som kunne bistå med konflikthåndtering i praksis og hadde dette som en del av sin stilling. Det finnes ikke lenger. Effektivisering av forvaltningsprosesser og forvaltningstjenester de senere årene, har endret på mange av de medmenneskelige prosessene innenfor HR i Forsvaret.

Mange avdelinger i Forsvaret har utarbeidetegne retningslinjer for håndtering av konflikter, men ikke alle. Det er likevel konflikthåndteringsprinsipper i staten som man må forholde seg til. Ikke alle ledere og ansatte er i tilstrekkelig grad kjent med dette.

«SÅ GODT VI KAN»

Jeg hadde en god sjef en gang som påpekte at «vi gjør så godt vi kan ut fra våre forutsetninger». Forutsetningene vi har, er vår utdanning, kompetanse, erfaring, personlige egenskaper og samlet hvordan dette utøves i kraft i vår funksjon. I en presset hverdag med mange oppgaver, færre ressurser og en forventning om kontinuerlig leveranser, kan det være at våre forutsetninger på et tidspunkt kommer til kort.

Våre verdier skal ligge til grunn for alt vi gjør og alt vi er. Sett i lys av denne saken handler dette om Forsvarets grunnleggende verdier. «Respekt for hverandre som kollegaer, sjefer og underordnet. Respekt for oppdrag og avgjørelser som fattes. Videre at Forsvarets personell skal ta ansvar for hverandre, og Forsvaret skal ta ansvar for folkene sine. Dette skaper tillit, både personlig og profesjonelt. Mot til å handle riktig i daglig tjeneste og i strid. Å overvinne følelser som frykt og hat, og å si fra om en handling strir mot det som er rett.

Vi må være moralsk reflekterte og forstå konsekvensene av handlingene våre for å kunne leve med oss selv». Men, man må vite hva man gjør og hvordan. Og man må gjøre det.

Dom i saken falt 22. november 2023 og er enstemmig. Retten mener at utestengelsen og den såkalte frabeordringen av offiseren er ugyldig.

Etter rettens vurdering er det ikke bevismessig grunnlag i saken for GM Michelsens tap av tillit, der frabeordringen kan verken forankres i vilkåret «sikkerhetsmessige årsaker» eller i «helsemessige årsaker». Retten ikke er i tvil om at frabeordringsvedtaket er bygget på et uforsvarlig faktisk grunnlag. Det betyr at offiseren må få jobben og stillingen sin tilbake.

Forsvarsdepartementet er dømt til å betale mannens saksomkostninger på over 1,1 millioner kroner. I skrivende stund vil departementet nå gå gjennom dommen, og vil ta stilling til ankespørsmålet innen ankefristen.

Vi må ta lærdom av denne saken, der mange faktorer spiller inn. Jeg har påpekt flere av disse faktorene i min kronikk. Det viktigste fra BFO sin side, er ivaretakelse av arbeidstakerne. Fra vårt ståsted, er de Forsvarets viktigste ressurs!

PS! Denne kronikken står også på trykk i utgave 6 av Offisersbladet.