Ønsker du å beholde dine gode kollegaer i Forsvaret?

Av: Herman Akselsen Strangstad, Lokalstyreleder i Kadettenes Fellesorganisasjon ved Luftkrigsskolen (Foto: Privat)

Som leder er det ditt ansvar å ta vare på menneskene rundt deg og tilrettelegge for at de blomstrer. På generell basis gjør ikke Forsvaret en god nok jobb på å ta vare på dets personell, og ettersom du er en del av Forsvaret så betyr vel det at du er en del av problemet?

Gjør du egentlig nok for å beholde dine kollegaer?

«Forsvarets evne til å rekruttere og beholde personell må styrkes».

Dette er et utsagn vi alle har hørt utallige ganger før. Mange av tiltakene som må gjøres for å oppnå dette er på politisk nivå, og de bidragene vi som enkeltindivider kan gjøre føles derfor kanskje bortkastet.

«Synkende båt»

Jeg opplever meg selv som en passasjer på en synkende båt, hvor det kun er kapteinen som kan redde båten fra å forlise. Jeg kan ikke trylle frem mer gunstige pensjonsordninger eller gå til anskaffelse av flere bolig og kvarter, disse store problemene har jeg ingen påvirkningskraft på.

Som fremtidig offiser stiller jeg meg derfor spørsmålet om hva jeg selv kan bidra med for å styrke stå-tid og personellivaretakelse når jeg kommer ut på avdeling. Jeg har snakket med Luftforsvarets juniorspesialistråd, som arbeider med hva som er viktig for å videreutvikle og modernisere Luftforsvaret, for å komme til bunns i dette.

Rådet har totalt kommet med 22 tiltak for å oppnå lengre stå-tid og bedre personellivaretagelse, og jeg har valgt å fokusere på 5 av disse.

Tiltak for bedre ivaretakelse

Det er ikke kun de politiske beslutningene som påvirker evnen til å beholde personell, det er mye du og jeg kan gjøre på lavere nivå for å styrke evnen til å beholde personell.

Det første tiltaket er riktige og oppdaterte stillingsbeskrivelser. Denne skal beskrive grunnlaget for jobben som utføres, og den erfaring som opparbeides i stilling. Det finnes eksempler hvor befalsstillinger stiller krav til lederutdanning, hvis arbeidsoppgave er fag- og/eller personelledelse, som ikke gir tjenesteerfaring (TJERF) innen ledelse.

Avvik som dette frarøver verdsettelse og formell TJERF for faktisk utført tjeneste, som undergraver erfaring og påvirker videre karriere i Forsvaret negativt.

Noe så enkelt som å gjennomgå stillingsbeskrivelser og tilpasse de etter faktiske arbeidsoppgaver og ansvar bidrar til å synliggjøre ekstra arbeid og ansvar utover det stillingen krever, pluss at det viser at arbeidet som blir gjennomført faktisk blir verdsatt.

Gjennomgang av stillingsbeskrivelse må skje i samråd mellom linjeleder og den ansatte.

Ta medarbeidersamtalen

Det andre tiltaket er å innføre STAY-samtaler. Dette er på mange måter en avansert medarbeidersamtale som i større grad tilpasses den enkelte og skal være en arena hvor leder blir godt kjent med sine ansatte tidlig samtidig som det blir kartlagt videre muligheter for vedkommende.

Hensikten er å oppfylle den ansattes behov for anerkjennelse, og finne måter å møte hverandres forventninger. Dette ved at arbeidstaker i større grad reflekterer over sin egen arbeidshverdag, dette også for å tidlig ta tak i tanker om å slutte i Forsvaret for å tilrettelegge for at dette ikke skjer.

En STAY-samtale foregår bare ved at det er en åpen dialog hvor leder spør om hva vedkommende liker best ved jobben sin, om de får utnyttet sitt fulle potensialet og om de får anerkjennelse og respekt for arbeidet de gjør.

STAY-samtaler er beskrevet mer i detalj i «Slik beholder du dine beste medarbeidere» fra Ledernytt.no.

Det neste tiltaket er å etablere en reell karrierevei for OR2-4. Dette bygger litt videre på STAY-samtaler, og det å kartlegge ønsket hos den ansatte og muligheten for å disponere vedkommende i en stilling som er mer faglig krevende, når den ansatte har vist seg faglig skikket og selv ønsker dette. Dette tiltaket handler også vel så mye om å tilfredsstille den ansattes behov for anerkjennelse.

God innsikt

Det er en leders ansvar å ha god innsikt i utdanningsløp og karrieremuligheter for OR2-4 og fremsnakke en karriere som spesialist og tilrettelegge for forutsigbarhet og innsikt i muligheter i sin stilling, for eksempel med en korrekt stillingsbeskrivelse og en STAY-samtale.

Dette er tiltak for å motivere personell til å bli stående i spesialistsøylen, fremfor at alle skal ta en lederutdanning, enten i form befals- eller krigsskoleutdanning, dette underbygger også OMT.

OMT vil ikke fungere etter sin hensikt, dersom det ikke faktisk tilrettelegges for at spesialister og spesialistbefal kan stå lenge i en tjeneste de opplever som givende.

Sosiale sammenkomster

Det neste tiltaket er å gi flere midler til sosiale sammenkomster.

I løpet av offisersutdanningen er det mye fokus på den militære profesjonen og tradisjoner. For at disse tradisjonene og samholdet det medfører skal bevares, må det prioriteres og settes av midler til.

Dette kan være alt fra idretts- og velferdsarrangementer til messemiddager, det viktigste er at det er en sosial arena som styrker samholdet samtidig som det er en gyllen mulighet for en leder å ta tempen på avdelingen.

Det siste tiltaket er møte mellom avdelingsleder og yngre ansatte.

Dette bygger også videre på det som ble nevnt med STAY-samtaler. Det er de yngste ansatte som er mest sårbar for å bli farget av andre meninger.

Det er derfor anbefalt å skape en dialog med disse tidlig og ha regelmessige møter for å stimulere til et godt samarbeid. Møtene kan nyttes for å utveksle ideer, kartlegge arbeidsmiljø og innhente innspill til justeringer, forbedringer og innovative løsninger.

Dette vil også være en fin arena for å håndtere rykter og sørge for at alle sitter på samme situasjonsforståelse i avdelingen.

Spesialistrådet viser til at vedlikeholdsskvadronen på Andøya har god effekt av dette, og anbefaler derfor at flere avdelinger følger deres eksempel.

Råd til offiseren fra spesialisten

Avslutningsvis så har spesialistrådet også noen råd til Offiserene, måtte det være kommende, nåværende, unge eller gamle.

Det første rådet er å sette seg grundig inn i hva OMT faktisk er. Den generelle opplevelsen er at det egentlig ikke er så mange som vet hva det er og hva det har å si for sine ansatte, til tross for at det er seks år gammelt. Tiltakene som ble nevnt tidligere for å styrke stå-tid og personellivaretakelse krever at det foreligger kunnskap om OMT og herunder utdannings- og karrieremuligheter for spesialist- og befalssøylen.

Et råd til unge og kommende offiserer er å aktivt anvende lederutdanningen til å forme Luftforsvarets avdelinger. Mange av oss er kanskje yngre enn de spesialister og spesialistbefal som allerede er i avdelingene.

Vi må derfor balansere det å respektere fagkunnskapen og erfaringen disse innehar, samtidig som vi må se muligheter og tenke nytt. Vi blir oppfordret til å ta den plassen vi trenger, men gjør dette uten å innskrenke ansvaret og ledelsen som faller naturlig for de som har stått lenge i avdeling.

Det er gjennom hverandres styrker vi bygger gode team, og det er viktig at vi ikke står i veien for hverandre.

Optimalt i rollen

Det er også en kompetanse som er mangelvare for nyutdannede offiserer. Dette er hvordan ta vare på de administrative forhold rundt ansatte i sin avdeling. Utdanningen burde tilrettelegge for en bedre innføring i de systemer og verktøy som nyttes av de ansatte i Forsvaret, som f.eks FIF.

Dersom hensikten er at en nyutdannet offiser skal kunne fungere optimalt i rollen som linjeleder, avdelingsleder, troppssjef, skiftsjef osv., er det vesentlig at de har kunnskap om føring av arbeidstid, reiseregning, sykemeldinger m.m. Personlig har jeg svært liten kunnskap om dette, og vi får ikke tilstrekkelig med kursing i dette på Luftkrigsskolen så vidt det er meg kjent, noe som er rart ettersom dette er en vesentlig part av jobben til en offiser.

Her igjen skal det ikke mer til enn et kort kurs for å heve kompetansen betraktelig.

Store forskjeller

Det jeg trekker ut som essensen i alle tiltakene er viktigheten av å møte sine ansatte og kollegaer der de er og ha en åpen dialog om hvilke forventninger de har og hvordan du selv kan bidra til at disse blir oppfylt.

Det er mye som kan gjøres for å styrke stå-tid og personellivaretakelse som ikke må løftes til politisk nivå, men som derimot er relativt små tiltak som utgjør store forskjeller for den enkelte.

Dette innlegget er også publisert i utgave 1/2023 i Offisersbladet.